773
edycje
m
brak opisu edycji
mNie podano opisu zmian |
mNie podano opisu zmian |
||
| (Nie pokazano 2 pośrednich wersji utworzonych przez tego samego użytkownika) | |||
| Linia 5: | Linia 5: | ||
Six sigma oznacza, że istnieje 6 odchyleń standardowych. Proces Six Sigma to proces, w którym 99,99966% wszystkich szans na wytworzenie pewnej cechy części jest statystycznie oczekiwane, że jest wolna od wad (nie więcej niż 3,4 wady na milion wyprodukowanych przedmiotów). | Six sigma oznacza, że istnieje 6 odchyleń standardowych. Proces Six Sigma to proces, w którym 99,99966% wszystkich szans na wytworzenie pewnej cechy części jest statystycznie oczekiwane, że jest wolna od wad (nie więcej niż 3,4 wady na milion wyprodukowanych przedmiotów). | ||
Six Sigma to najskuteczniejsza metodologia rozwiązywania problemów w celu poprawy dowolnego zakresu działalności i wydajności. Nie ma sektora na świecie, który nie mógłby się rozwijać dzięki zastosowaniu tej metodologii. | Six Sigma to najskuteczniejsza metodologia rozwiązywania [[Andon|zidentyfikowanych problemów]] w celu poprawy dowolnego zakresu działalności i wydajności. Nie ma sektora na świecie, który nie mógłby się rozwijać dzięki zastosowaniu tej metodologii. | ||
== Metodologia Six Sigma == | == Metodologia Six Sigma == | ||
| Linia 71: | Linia 71: | ||
** Kolejną rzeczą do zrobienia na tym etapie jest wyjaśnienie ról każdego uczestnika projektu (właściciel procesu, kierownik projektu itp.). Każda osoba musi wiedzieć, czego się od niej oczekuje i jakie są jej zadania. Na koniec trzeba będzie ustalić zasoby niezbędne do wykonania pracy. | ** Kolejną rzeczą do zrobienia na tym etapie jest wyjaśnienie ról każdego uczestnika projektu (właściciel procesu, kierownik projektu itp.). Każda osoba musi wiedzieć, czego się od niej oczekuje i jakie są jej zadania. Na koniec trzeba będzie ustalić zasoby niezbędne do wykonania pracy. | ||
* Narzędzia: | * Narzędzia: | ||
** Karta projektu – głównym narzędziem wykorzystywanym w fazie “Define” cyklu DMAIC jest karta projektu. Ta syntetyczna reprezentacja projektu musi zawierać standardowe informacje dotyczące zarządzania projektem (cel, role osób zaangażowanych w projekt, budżet itp.). Ponadto powszechną praktyką jest szacowanie harmonogramu dla każdej fazy i dostarczanie bazy danych danych statystycznych, która jest istotna dla realizacji projektu. | ** [[Karta projektu]] – głównym narzędziem wykorzystywanym w fazie “Define” cyklu DMAIC jest karta projektu. Ta syntetyczna reprezentacja projektu musi zawierać standardowe informacje dotyczące zarządzania projektem (cel, role osób zaangażowanych w projekt, budżet itp.). Ponadto powszechną praktyką jest szacowanie harmonogramu dla każdej fazy i dostarczanie bazy danych danych statystycznych, która jest istotna dla realizacji projektu. | ||
** [[Diagram SIPOC]] – jednym z kluczowych punktów metodologii Six Sigma jest to, że gdy coś nie działa, konieczna jest zmiana procesów, a nie osób, które nad nim pracują. Aby zmienić proces, należy jednak dokładnie go zrozumieć, aby wyjaśnić przyczyny możliwych awarii i je poprawić. To nie na tym etapie musimy przejść do poziomu włożonego w opis procesu (ta praca zostanie wykonana później), ważne jest, aby zrozumieć, jak to działa na poziomie ogólnym, aby można było rozpocząć konfigurację pracy. Musimy wyjaśnić cele, aby ludzie wiedzieli, jakie są ich cele. W ten sam sposób należy wyjaśnić punkt początkowy i docelowy projektu, identyfikację klientów i dostawców (wewnętrznych i zewnętrznych) oraz podsumować opisy poszczególnych etapów procesu. W tym celu często stosuje się narzędzie o nazwie SIPOC ('''s'''uppliers, '''i'''nputs, '''p'''rocess, '''o'''utputs, and '''c'''ustomers) które identyfikuje graficzną reprezentację każdego z tych elementów. | ** [[Diagram SIPOC]] – jednym z kluczowych punktów metodologii Six Sigma jest to, że gdy coś nie działa, konieczna jest zmiana procesów, a nie osób, które nad nim pracują. Aby zmienić proces, należy jednak dokładnie go zrozumieć, aby wyjaśnić przyczyny możliwych awarii i je poprawić. To nie na tym etapie musimy przejść do poziomu włożonego w opis procesu (ta praca zostanie wykonana później), ważne jest, aby zrozumieć, jak to działa na poziomie ogólnym, aby można było rozpocząć konfigurację pracy. Musimy wyjaśnić cele, aby ludzie wiedzieli, jakie są ich cele. W ten sam sposób należy wyjaśnić punkt początkowy i docelowy projektu, identyfikację klientów i dostawców (wewnętrznych i zewnętrznych) oraz podsumować opisy poszczególnych etapów procesu. W tym celu często stosuje się narzędzie o nazwie SIPOC ('''s'''uppliers, '''i'''nputs, '''p'''rocess, '''o'''utputs, and '''c'''ustomers) które identyfikuje graficzną reprezentację każdego z tych elementów. | ||
** [[Diagram Pareto]] – początki Six Sigma wykazują uwagę na fakt, że to klient definiuje jakość. Dlatego przed podjęciem jakichkolwiek inicjatyw zmierzających do poprawy, kluczowe jest określenie oczekiwań klientów i obecnego poziomu satysfakcji. Zbyt często uważa się, że wie, czego chce klient, podczas gdy w rzeczywistości nie jest wcale znany. Cykl DMAIC wymaga od klientów, aby powiedzieli nam, czy są zadowoleni z naszej pracy, czy nie. Istnieje wiele narzędzi do uzyskania tych informacji, począwszy od prawidłowej obsługi reklamacji. Po uzyskaniu potrzebnych nam danych dotyczących odczuć klientów, możemy je ocenić na wiele sposobów, w celu ustalenia, jakie są naprawdę istotne cechy definicji jakości, która daje klientowi satysfakcję. Prosty diagram Pareto pomoże nam sklasyfikować raporty naszych klientów i nadać im odpowiednią wagę, a także diagram pokrewieństwa, który pomoże nam udoskonalić naszą pracę, aby w pełni zrozumieć, czego klienci oczekują od pewnego procesu. | ** [[Diagram Pareto]] – początki Six Sigma wykazują uwagę na fakt, że to klient definiuje jakość. Dlatego przed podjęciem jakichkolwiek inicjatyw zmierzających do poprawy, kluczowe jest określenie oczekiwań klientów i obecnego poziomu satysfakcji. Zbyt często uważa się, że wie, czego chce klient, podczas gdy w rzeczywistości nie jest wcale znany. Cykl DMAIC wymaga od klientów, aby powiedzieli nam, czy są zadowoleni z naszej pracy, czy nie. Istnieje wiele narzędzi do uzyskania tych informacji, począwszy od prawidłowej obsługi reklamacji. Po uzyskaniu potrzebnych nam danych dotyczących odczuć klientów, możemy je ocenić na wiele sposobów, w celu ustalenia, jakie są naprawdę istotne cechy definicji jakości, która daje klientowi satysfakcję. Prosty diagram Pareto pomoże nam sklasyfikować raporty naszych klientów i nadać im odpowiednią wagę, a także diagram pokrewieństwa, który pomoże nam udoskonalić naszą pracę, aby w pełni zrozumieć, czego klienci oczekują od pewnego procesu. | ||
| Linia 180: | Linia 180: | ||
Problem zmniejszania magazynów powstaje, gdy określony produkt wychodzi z mody lub staje się po prostu nieskuteczny (tak jest na przykład w przypadku niektórych leków przewyższanych przez inne, bardziej zaawansowane). | Problem zmniejszania magazynów powstaje, gdy określony produkt wychodzi z mody lub staje się po prostu nieskuteczny (tak jest na przykład w przypadku niektórych leków przewyższanych przez inne, bardziej zaawansowane). | ||
Metodologia ''Lean Six Sigma'' może pomóc zidentyfikować przyczyny tych nagromadzeń i je wyeliminować, tak aby straty zostały zminimalizowane. Przydatnym narzędziem w tych przypadkach jest diagram przyczynowo-skutkowy. | Metodologia ''Lean Six Sigma'' może pomóc zidentyfikować przyczyny tych nagromadzeń i je wyeliminować, tak aby [[Muda|straty]] zostały zminimalizowane. Przydatnym narzędziem w tych przypadkach jest [[Diagram Ishikawy|diagram przyczynowo-skutkowy]]. | ||
Najpoważniejszymi przyczynami, między którymi pojawił się problem, będą te, które wynikają z niedokładnych prognoz, niedokładnych czasów realizacji (czasy dostawy magazynu), a w konsekwencji z powodu przestarzałości. Magazyny są przepełnione, działamy na bardzo dużych obszarach, wykonujemy operacje bez wartości dodanej, takiej jak przeróbka, nie badamy wystarczająco dokładnie danych lub gdy po prostu tworzymy prognozy sprzedaży zbyt optymistyczne. | Najpoważniejszymi przyczynami, między którymi pojawił się problem, będą te, które wynikają z niedokładnych prognoz, niedokładnych czasów realizacji (czasy dostawy magazynu), a w konsekwencji z powodu przestarzałości. Magazyny są przepełnione, działamy na bardzo dużych obszarach, wykonujemy operacje bez wartości dodanej, takiej jak przeróbka, nie badamy wystarczająco dokładnie danych lub gdy po prostu tworzymy prognozy sprzedaży zbyt optymistyczne. | ||